BreadBankMGR
2021-08-26T16:51:15+00:00
哈佛大学教练隆纳·海非兹提出, 把我们遇到的问题分为两类, 一种是技术性挑战, 一种是调试性挑战.
在技术性环境中，组织面临的问题和解答的方法都相当明确，领导者的主要任务是把解决问题的方案告诉成员，成员遵照执行。
在调试性的挑战中，问题不明确，没有具体的解决方法，组织需要共同学习来应对挑战，调试性问题往往是没有现成答案的系统性问题。
我们有些程序员, 毕业拿着高工资, 想要这样过一辈子, 是真的有点难, 35岁焦虑来了, 为什么?
我们假设某猿硕士毕业, 25岁, 进厂干了10年. 一般说来会有三种发展趋势, 1. 走向管理, 2. 走向专家, 3, 走向灭亡
我们看看现在一般被优化掉的, 技术管理岗占比应该是比较高的, 这部分技术管理岗, 一般都是从基层技术员起来的, 以前干的还不错, 对技术性挑战应对的还可以, 年级又大了, 给你团队带带吧. 主要负责上传下达, 协调组织, 但随着现在信息化发展, 这部分其实很容易被扁平化了.
这部分技术管理岗年纪大了, 不如年轻人能搞事了, 工资还特别高.
你就会发现, 这部分人, 优势不明显, 劣势很突出, 被优化是迟早的事儿.
再来我们说说专家路线, 就是你要不断学习技术, 在技术上走专长, 解决别人解决不了的问题, 你的意见能为决策者提供准确的判断依据. 这是不可替代性, 很难被优化对吧.
所以我们看到很多人都拼命学技术, 希望走专家路线. 但要我说, 这条路是要点天分和运气的, 是有点卷的. 世界上以前大科学家, 他们的主要贡献都是在32岁左右完成的. 你觉得你35岁后比他们还能逆生长?
所以我认为, 管理才是正常人应该选择的道路. 你可能会觉得好奇, 一个部门多的200多号人, 就1个或者几个部门领导, 这不是更卷吗?
我这里不探讨管理究竟是什么. 只探讨下我们普通人, 能够做什么?
我认为主要是思维的转变.
上面谈到, 问题分两类, 技术性问题和调试性问题, 技术性问题更线性, 相比起来更容易学习和解决. 而调试性问题比较反人性, 难度更大.
所以如果你要走专业技术路线, 可能得从1突破到8, 而应对调试性挑战的问题, 可能只需要突破到4, 你就能把别人甩开了, 因为大部分人其实是没有这个意识和理论基础的, 这部分内容, 更蓝海.
一个人的发展, 有主观原因, 也有客观原因. 客观原因我们无法把握, 但是主观上, 我们还是能做一些事情的.
首先, 如果你的人生你自己不规划, 那么就会被别人规划.
这个是很重要的一点. 我看到经常有帖子说, 我上班就是来挣钱的, 我就是打工的. 这话我不知道是这些人内心真实想法还是只是帖子上一说. 我想强调的是, 如果你的目标和团队的使命, 公司的愿景不能一致的话, 你也难受, 领导也难受.
(你说我即使再努力, 也无法升职加薪, 但又找不到更好工作, 只能摸鱼, 那么我这里讲的内容, 不适合你, 可以关了)
虽然我们上班是为了钱, 但上班也绝对不只是为了钱. 如果你还要在这一点上跟我辩论, 那你在职场里恐怕走不远.
我们看到很多技术管理岗, 这些岗位已经被更高的领导规划好了, 在他们眼里, 这些岗位和基层技术员是没有本质的不同的. 经常的是,更高的领导, 微信群一拉, 直接面向基层布置任务, 把这些管理岗绕过去了.
这部分管理岗是最难做的, 最开始, 要把技术拿起来, 还要把组织协调工作做好, 精力基本不够. 如果技术拿不起来, 手下是不会服你的. 所以怎么办呢, 死命的研究技术, 结果就是管理能力没起来, 技术上精力也不够, 最后被优化.
所以在这时, 这部分面向基层的管理岗位, 更应该体现的是管理能力, 这就是应对调试性挑战的能力, 没有标准答案. 但我可以尝试着给几个方向.
首先, 如果团队一把手是全队技术最牛的人, 那么他是要做输出的, 但总有一天, 他的输出会用尽, 所以即使他知道标准答案, 也不要直接给出意见, 要培养团队成员用团队的方式来解决问题.
第二, 要能站在公司的战略, 部门的使命的角度, 把团队融入进去, 这样才能体现团队领袖的格局. 格局是什么? 格就是认知的深度, 局就是认知的广度. 把团队领导者的深度和广度拿出来, 体现出超越在此岗位的能力, 才有往后走的空间.
第三, 对上管理要够好, 领导不支持的事, 你很难做. 这并不意味着要拍马屁. 但是上下级目标一致的时候, 工作更好做, 不用我说了吧.
第四, 平级管理. 回想一下, 为什么你能当团队leader? 因为你当年业绩好, 领导希望先进带后进, 把团队其他成员带起来. 拿你如何能带多个团队? 把你团队业绩做起来, 把你先进的模式复制到其他团队. 这里在管理学上就从个人绩效转变为组织绩效了.
第五, 要为下属创造发展空间. 如果下属发展受限, 团队leader培养不出替代他的人时, 他是走不远的.
最后, 把剩下的交给命运吧.
第二, 从企业的角度讲, 利润来自于两个方面, 对外收入增长, 对内成本降低. 对外收入增长体现在商业模式上. 对内成本降低体现在管理模式上.
那么无论是团队领导者, 还是普通基层技术员, 在工作时, 就要多想想, 我在这两个方面能给企业带来什么价值?
回过头来, 我们再来探讨下技术性挑战和调试性挑战.
我认为, 技术性挑战是战术性的, 调试性挑战是战略性的. 如果一味的我每天学习多少新技术, 这是战术性的勤奋, 这种战术性的勤奋掩盖不了战略性的懒惰.
所以要想办法转变为战略上的勤奋. 真正意义上的多思考. 我们很多技术员刚毕业时, 觉得能写两行代码, 拿着高收入, 觉得自己天下无敌了, 觉得技术厉害就好了, 如何保持住, 才是问题.
进了一家大公司, 10年时间, 也就是通过业务行为与一些部门产生交集, 了解了一些表面而已. 这个时候, 才是战略上的刚刚开始. 所以我说, 35岁才是一个人真正在职场上发挥威力的开始..
这里只探讨普通人, 关系户, 天资卓越者毕竟是较少的.
以上.
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看了这么多回帖, 高质量的回复有之, 直接骂我的有之, 赞同我的有之..为了不浪费时间, 愿意与我交流观点和意见的, 我会认真探讨, 直接上来就开喷的, 嘲讽的, 我就无视了.抱歉不能一一回应了
在技术性环境中，组织面临的问题和解答的方法都相当明确，领导者的主要任务是把解决问题的方案告诉成员，成员遵照执行。
在调试性的挑战中，问题不明确，没有具体的解决方法，组织需要共同学习来应对挑战，调试性问题往往是没有现成答案的系统性问题。
我们有些程序员, 毕业拿着高工资, 想要这样过一辈子, 是真的有点难, 35岁焦虑来了, 为什么?
我们假设某猿硕士毕业, 25岁, 进厂干了10年. 一般说来会有三种发展趋势, 1. 走向管理, 2. 走向专家, 3, 走向灭亡
我们看看现在一般被优化掉的, 技术管理岗占比应该是比较高的, 这部分技术管理岗, 一般都是从基层技术员起来的, 以前干的还不错, 对技术性挑战应对的还可以, 年级又大了, 给你团队带带吧. 主要负责上传下达, 协调组织, 但随着现在信息化发展, 这部分其实很容易被扁平化了.
这部分技术管理岗年纪大了, 不如年轻人能搞事了, 工资还特别高.
你就会发现, 这部分人, 优势不明显, 劣势很突出, 被优化是迟早的事儿.
再来我们说说专家路线, 就是你要不断学习技术, 在技术上走专长, 解决别人解决不了的问题, 你的意见能为决策者提供准确的判断依据. 这是不可替代性, 很难被优化对吧.
所以我们看到很多人都拼命学技术, 希望走专家路线. 但要我说, 这条路是要点天分和运气的, 是有点卷的. 世界上以前大科学家, 他们的主要贡献都是在32岁左右完成的. 你觉得你35岁后比他们还能逆生长?
所以我认为, 管理才是正常人应该选择的道路. 你可能会觉得好奇, 一个部门多的200多号人, 就1个或者几个部门领导, 这不是更卷吗?
我这里不探讨管理究竟是什么. 只探讨下我们普通人, 能够做什么?
我认为主要是思维的转变.
上面谈到, 问题分两类, 技术性问题和调试性问题, 技术性问题更线性, 相比起来更容易学习和解决. 而调试性问题比较反人性, 难度更大.
所以如果你要走专业技术路线, 可能得从1突破到8, 而应对调试性挑战的问题, 可能只需要突破到4, 你就能把别人甩开了, 因为大部分人其实是没有这个意识和理论基础的, 这部分内容, 更蓝海.
一个人的发展, 有主观原因, 也有客观原因. 客观原因我们无法把握, 但是主观上, 我们还是能做一些事情的.
首先, 如果你的人生你自己不规划, 那么就会被别人规划.
这个是很重要的一点. 我看到经常有帖子说, 我上班就是来挣钱的, 我就是打工的. 这话我不知道是这些人内心真实想法还是只是帖子上一说. 我想强调的是, 如果你的目标和团队的使命, 公司的愿景不能一致的话, 你也难受, 领导也难受.
(你说我即使再努力, 也无法升职加薪, 但又找不到更好工作, 只能摸鱼, 那么我这里讲的内容, 不适合你, 可以关了)
虽然我们上班是为了钱, 但上班也绝对不只是为了钱. 如果你还要在这一点上跟我辩论, 那你在职场里恐怕走不远.
我们看到很多技术管理岗, 这些岗位已经被更高的领导规划好了, 在他们眼里, 这些岗位和基层技术员是没有本质的不同的. 经常的是,更高的领导, 微信群一拉, 直接面向基层布置任务, 把这些管理岗绕过去了.
这部分管理岗是最难做的, 最开始, 要把技术拿起来, 还要把组织协调工作做好, 精力基本不够. 如果技术拿不起来, 手下是不会服你的. 所以怎么办呢, 死命的研究技术, 结果就是管理能力没起来, 技术上精力也不够, 最后被优化.
所以在这时, 这部分面向基层的管理岗位, 更应该体现的是管理能力, 这就是应对调试性挑战的能力, 没有标准答案. 但我可以尝试着给几个方向.
首先, 如果团队一把手是全队技术最牛的人, 那么他是要做输出的, 但总有一天, 他的输出会用尽, 所以即使他知道标准答案, 也不要直接给出意见, 要培养团队成员用团队的方式来解决问题.
第二, 要能站在公司的战略, 部门的使命的角度, 把团队融入进去, 这样才能体现团队领袖的格局. 格局是什么? 格就是认知的深度, 局就是认知的广度. 把团队领导者的深度和广度拿出来, 体现出超越在此岗位的能力, 才有往后走的空间.
第三, 对上管理要够好, 领导不支持的事, 你很难做. 这并不意味着要拍马屁. 但是上下级目标一致的时候, 工作更好做, 不用我说了吧.
第四, 平级管理. 回想一下, 为什么你能当团队leader? 因为你当年业绩好, 领导希望先进带后进, 把团队其他成员带起来. 拿你如何能带多个团队? 把你团队业绩做起来, 把你先进的模式复制到其他团队. 这里在管理学上就从个人绩效转变为组织绩效了.
第五, 要为下属创造发展空间. 如果下属发展受限, 团队leader培养不出替代他的人时, 他是走不远的.
最后, 把剩下的交给命运吧.
第二, 从企业的角度讲, 利润来自于两个方面, 对外收入增长, 对内成本降低. 对外收入增长体现在商业模式上. 对内成本降低体现在管理模式上.
那么无论是团队领导者, 还是普通基层技术员, 在工作时, 就要多想想, 我在这两个方面能给企业带来什么价值?
回过头来, 我们再来探讨下技术性挑战和调试性挑战.
我认为, 技术性挑战是战术性的, 调试性挑战是战略性的. 如果一味的我每天学习多少新技术, 这是战术性的勤奋, 这种战术性的勤奋掩盖不了战略性的懒惰.
所以要想办法转变为战略上的勤奋. 真正意义上的多思考. 我们很多技术员刚毕业时, 觉得能写两行代码, 拿着高收入, 觉得自己天下无敌了, 觉得技术厉害就好了, 如何保持住, 才是问题.
进了一家大公司, 10年时间, 也就是通过业务行为与一些部门产生交集, 了解了一些表面而已. 这个时候, 才是战略上的刚刚开始. 所以我说, 35岁才是一个人真正在职场上发挥威力的开始..
这里只探讨普通人, 关系户, 天资卓越者毕竟是较少的.
以上.
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看了这么多回帖, 高质量的回复有之, 直接骂我的有之, 赞同我的有之..为了不浪费时间, 愿意与我交流观点和意见的, 我会认真探讨, 直接上来就开喷的, 嘲讽的, 我就无视了.抱歉不能一一回应了