Goofy ahh
2020-06-28T01:55:10+00:00
看了一些关于“体制内”的经验文章，挺有意思的
有的是“真话不全说”，半真半假，仔细甄别一下，还是有点真东西，对初入此门者能有些帮助
有的则是“真话全不说”，全是假的，唯一的用处是发到好友群里增加点笑料
今天没啥事儿，随便写点东西，我就不介绍个人情况了，我就这么一说，你就这么一听，姑妄言之 姑妄听之，就当听相声解闷了，不同意呢也别跟我犟，我直接承认你说得对
一、没有人会暴露自己的核心竞争力
有本书叫《亚洲教父》，作者采访、调查了东南亚这些大亨，结论是：他们表面上都标榜自己是怎么努力，怎么会经营，但都隐藏了发家的真正秘密——政商勾结、行业垄断，最绝的一个例子，马来西亚还是菲律宾，绝大多数人都吃面，某大亨垄断了该国的面粉供应，全国只能上他那买面粉，这钱都不是躺着挣了，是他躺着别人跪着给送钱，但大亨接受采访时都说“我这是勤俭持家，努力经营挣来的家业”，绝口不提自己是怎么搭上殖民政府，搭上政府军队高层的
同样的道理，很多文章开头作者会介绍一下自己，我如何如何，若干年升到什么职位，得过什么奖励，被多高级的领导表扬怎样怎样的，接下来再讲我是怎么成功的，是这么这么这么操作的，第一要钻研业务，第二要努力学习，第三要端正态度，第四要遵纪守法……
他们都把最重要的东西省略了。
这个最重要的东西，就是他们能够顺风顺水走上去的核心竞争力，这是每个人最大的秘密，绝不会告诉你，我也猜不到，能猜到就不是秘密，也不是核心竞争力了。
据我了解有靠照顾领导家属上去的、有靠给领导解决一些问题上去的、有睡上去的(男女皆可)、有陪领导玩上去的、有“父一辈 子一辈”关系上去的、有“班搭班”关系上去的、有一饭之恩上去的……
你看某个人，窝窝囊囊，啥也不是，但不耽误人家提拔进步，这就是有核心竞争力的
有的朋友说了，那我能干，我能力强，工作出色，这就是我的核心竞争力
这话就小儿科了
核心竞争力是人无我有，独一份的东西，你能干，你有多能干？我只能说，第一，你没你想象的那么能干，体制内的活，有谁没谁都一样，干到120分 100分 80分 60分，都一样；第二，你的能干，别人也能干，不具有不可替代性。
举个例子吧，某领导，学历能力绝对过硬，全省独一份的那种过硬，但人家的核心竞争力不是这个，是提拔的关键时刻，北京有人打了个电话
我走到现在，也有我的核心竞争力，你要问我经验，我肯定得说努力工作，好好学习啥的，我也不会暴露我的秘密——凭啥告诉你啊
所以啊，朋友们看所谓的体制内经验，这么做这么做这么做就能提拔，当个故事看就行了，千万别傻呵呵地信了，照着做，人家能走上去，另有绝活，你学不来的
二、总之不是科学
很多朋友都想弄明白怎么在体制内的发展得好，我估计你们特别想看我说这个，也以为我要说这个
我告诉大家，这个东西，不敢说、不能说、不可说。
第一，在操作上，不是科学
有人说：你在体制内只要按照这个说明书，一二三步，就能如何如何
这是一个科学的思维，科学，讲究可观测、可研究、可重复，一个科学结论，放之四海而皆准，拿到哪都是这个规律，普遍适用
但体制内根本就不科学
一个人的职业生涯，受各种因素左右，有的人莫名其妙就上去了，又莫名其妙下来了，有的人32正处，退休了才副局；有的人38副处，艰难提了正处，接着副局、正局，副厅长级；有的人在主干线，又靠边站了，可又回主干线了；有的人从快车道换到慢车道，从此一蹶不振……
这都太多了
体制内的职业生涯，不可观测、不可研究、不可重复，根本总结不出什么科学规律或结论
有朋友喜欢说“按这个速度下去，他将如何如何”，没有这回事儿，不是一个线性函数能解释或预测的，不是任何函数能解释或预测的
要不那么多大领导，不信苍生信鬼神呢，人家傻吗？不傻，恰恰是看破了体制内根本不科学这一点，才把希望寄托在迷信上，以迷信对付玄学，没毛病啊
第二，在理解上， 不是科学
有人说：体制内就是这么一回事儿，我给你讲就明白了
这还是个科学的思维，西洋学问重方法，讲路径；东方学问重悟性，讲层次。
体制内的事儿，不是西洋学问，不是科学，没有教科书，不是写出来导论第一章第二章第三章，你看了就能明白的
这个东西是东方学问，分层次，你在哪个层次，就能明白多少事儿，怎么提升层次呢？红尘历练，静思感悟，别人给你讲的只能是参考，终究还得自己悟。
体制内怎么混，这个问题太复杂了，了解得越多，越是明白它不可说、不能说，也就不敢说了
谁敢说呢？初生牛犊不怕虎，正科级以下最敢说，不仅敢给人指点迷津，还爱帮人“研究事儿”呢
三、关于站队
总看人说体制内站队很重要云云
其实啊，绝大多数人，一辈子都走不到需要站队的那个位置
你一个小科员，站毛线队啊，跟你有关系啊，琢磨琢磨中午吃啥都比这个强
还有就是，很多时候你以为你有得选，我是站a还是站b，其实你没得选，因为你的过去已经打上了某个人的烙印，你必须站他
讲个故事，某处长，在两个副职之间选了一个站队，结果另一个扶正了，被压到退休，给收拾得服服帖帖的
为啥？因为该处长是二十年前一把手的女婿，扶正的一把手刚上班时给老领导开车的，俩人年轻时是哥们的关系
这处长有得选吗？他根本没有选择，只能站自己哥们，但他以为自己有得选，把宝压另一边了，只好自吞苦果。
人生而自由，又无时不在枷锁之中，自以为是一切主人的，反而比其他人更是奴隶——卢梭
你以为你有得选，其实你没得选，你的选择过去已经做过了，别瞎操作了，闭着眼睛往前走吧
四、关于提拔
接第一部分，提拔必须有核心竞争力，挖煤挖得再好也当不上煤老板，任何告诉你把工作干好就能提拔的，都是在骗你
还有另一种可能，就是他主观上没骗你，他自己也不知道自己为啥被提拔，领导的考虑是他不了解的，天真地以为自己是努力干上来的，其实很可能是两个领导妥协的结果
机遇啊，关系啊，这都很重要，但这些都不是自己能控制的
个人能掌控的只有一条：驾驭信息的能力，过去我写过篇文章谈这个问题，被冲水了，放在一楼吧
从这个角度看，综合部门比业务部门好，综合部门掌握信息更多，业务部门只埋头管自己那一小快，综合部门和领导接触机会多，有事儿没事儿都有理由在领导那晃一晃，业务部门只能借工作机会和领导接触
最后给大家个建议
网上这些经验啊，其实都没啥意思，真假难辨不说，就算是真的，也是从作者的处境出发摸索出来的，对你所在的环境、面临的问题又有多大意义呢？
与其听信这些，不如嘴甜点、腿勤点，和单位的老同志处好关系，多找人唠唠，让人家给你指点指点，把单位里的事儿给你讲，谁背后站着谁，谁是谁家孩子，谁怎么提上来的，把这些门道都弄清楚了，再研究怎么给自己营造一个好的小环境。
有的是“真话不全说”，半真半假，仔细甄别一下，还是有点真东西，对初入此门者能有些帮助
有的则是“真话全不说”，全是假的，唯一的用处是发到好友群里增加点笑料
今天没啥事儿，随便写点东西，我就不介绍个人情况了，我就这么一说，你就这么一听，姑妄言之 姑妄听之，就当听相声解闷了，不同意呢也别跟我犟，我直接承认你说得对
一、没有人会暴露自己的核心竞争力
有本书叫《亚洲教父》，作者采访、调查了东南亚这些大亨，结论是：他们表面上都标榜自己是怎么努力，怎么会经营，但都隐藏了发家的真正秘密——政商勾结、行业垄断，最绝的一个例子，马来西亚还是菲律宾，绝大多数人都吃面，某大亨垄断了该国的面粉供应，全国只能上他那买面粉，这钱都不是躺着挣了，是他躺着别人跪着给送钱，但大亨接受采访时都说“我这是勤俭持家，努力经营挣来的家业”，绝口不提自己是怎么搭上殖民政府，搭上政府军队高层的
同样的道理，很多文章开头作者会介绍一下自己，我如何如何，若干年升到什么职位，得过什么奖励，被多高级的领导表扬怎样怎样的，接下来再讲我是怎么成功的，是这么这么这么操作的，第一要钻研业务，第二要努力学习，第三要端正态度，第四要遵纪守法……
他们都把最重要的东西省略了。
这个最重要的东西，就是他们能够顺风顺水走上去的核心竞争力，这是每个人最大的秘密，绝不会告诉你，我也猜不到，能猜到就不是秘密，也不是核心竞争力了。
据我了解有靠照顾领导家属上去的、有靠给领导解决一些问题上去的、有睡上去的(男女皆可)、有陪领导玩上去的、有“父一辈 子一辈”关系上去的、有“班搭班”关系上去的、有一饭之恩上去的……
你看某个人，窝窝囊囊，啥也不是，但不耽误人家提拔进步，这就是有核心竞争力的
有的朋友说了，那我能干，我能力强，工作出色，这就是我的核心竞争力
这话就小儿科了
核心竞争力是人无我有，独一份的东西，你能干，你有多能干？我只能说，第一，你没你想象的那么能干，体制内的活，有谁没谁都一样，干到120分 100分 80分 60分，都一样；第二，你的能干，别人也能干，不具有不可替代性。
举个例子吧，某领导，学历能力绝对过硬，全省独一份的那种过硬，但人家的核心竞争力不是这个，是提拔的关键时刻，北京有人打了个电话
我走到现在，也有我的核心竞争力，你要问我经验，我肯定得说努力工作，好好学习啥的，我也不会暴露我的秘密——凭啥告诉你啊
所以啊，朋友们看所谓的体制内经验，这么做这么做这么做就能提拔，当个故事看就行了，千万别傻呵呵地信了，照着做，人家能走上去，另有绝活，你学不来的
二、总之不是科学
很多朋友都想弄明白怎么在体制内的发展得好，我估计你们特别想看我说这个，也以为我要说这个
我告诉大家，这个东西，不敢说、不能说、不可说。
第一，在操作上，不是科学
有人说：你在体制内只要按照这个说明书，一二三步，就能如何如何
这是一个科学的思维，科学，讲究可观测、可研究、可重复，一个科学结论，放之四海而皆准，拿到哪都是这个规律，普遍适用
但体制内根本就不科学
一个人的职业生涯，受各种因素左右，有的人莫名其妙就上去了，又莫名其妙下来了，有的人32正处，退休了才副局；有的人38副处，艰难提了正处，接着副局、正局，副厅长级；有的人在主干线，又靠边站了，可又回主干线了；有的人从快车道换到慢车道，从此一蹶不振……
这都太多了
体制内的职业生涯，不可观测、不可研究、不可重复，根本总结不出什么科学规律或结论
有朋友喜欢说“按这个速度下去，他将如何如何”，没有这回事儿，不是一个线性函数能解释或预测的，不是任何函数能解释或预测的
要不那么多大领导，不信苍生信鬼神呢，人家傻吗？不傻，恰恰是看破了体制内根本不科学这一点，才把希望寄托在迷信上，以迷信对付玄学，没毛病啊
第二，在理解上， 不是科学
有人说：体制内就是这么一回事儿，我给你讲就明白了
这还是个科学的思维，西洋学问重方法，讲路径；东方学问重悟性，讲层次。
体制内的事儿，不是西洋学问，不是科学，没有教科书，不是写出来导论第一章第二章第三章，你看了就能明白的
这个东西是东方学问，分层次，你在哪个层次，就能明白多少事儿，怎么提升层次呢？红尘历练，静思感悟，别人给你讲的只能是参考，终究还得自己悟。
体制内怎么混，这个问题太复杂了，了解得越多，越是明白它不可说、不能说，也就不敢说了
谁敢说呢？初生牛犊不怕虎，正科级以下最敢说，不仅敢给人指点迷津，还爱帮人“研究事儿”呢
三、关于站队
总看人说体制内站队很重要云云
其实啊，绝大多数人，一辈子都走不到需要站队的那个位置
你一个小科员，站毛线队啊，跟你有关系啊，琢磨琢磨中午吃啥都比这个强
还有就是，很多时候你以为你有得选，我是站a还是站b，其实你没得选，因为你的过去已经打上了某个人的烙印，你必须站他
讲个故事，某处长，在两个副职之间选了一个站队，结果另一个扶正了，被压到退休，给收拾得服服帖帖的
为啥？因为该处长是二十年前一把手的女婿，扶正的一把手刚上班时给老领导开车的，俩人年轻时是哥们的关系
这处长有得选吗？他根本没有选择，只能站自己哥们，但他以为自己有得选，把宝压另一边了，只好自吞苦果。
人生而自由，又无时不在枷锁之中，自以为是一切主人的，反而比其他人更是奴隶——卢梭
你以为你有得选，其实你没得选，你的选择过去已经做过了，别瞎操作了，闭着眼睛往前走吧
四、关于提拔
接第一部分，提拔必须有核心竞争力，挖煤挖得再好也当不上煤老板，任何告诉你把工作干好就能提拔的，都是在骗你
还有另一种可能，就是他主观上没骗你，他自己也不知道自己为啥被提拔，领导的考虑是他不了解的，天真地以为自己是努力干上来的，其实很可能是两个领导妥协的结果
机遇啊，关系啊，这都很重要，但这些都不是自己能控制的
个人能掌控的只有一条：驾驭信息的能力，过去我写过篇文章谈这个问题，被冲水了，放在一楼吧
从这个角度看，综合部门比业务部门好，综合部门掌握信息更多，业务部门只埋头管自己那一小快，综合部门和领导接触机会多，有事儿没事儿都有理由在领导那晃一晃，业务部门只能借工作机会和领导接触
最后给大家个建议
网上这些经验啊，其实都没啥意思，真假难辨不说，就算是真的，也是从作者的处境出发摸索出来的，对你所在的环境、面临的问题又有多大意义呢？
与其听信这些，不如嘴甜点、腿勤点，和单位的老同志处好关系，多找人唠唠，让人家给你指点指点，把单位里的事儿给你讲，谁背后站着谁，谁是谁家孩子，谁怎么提上来的，把这些门道都弄清楚了，再研究怎么给自己营造一个好的小环境。
培养还是压榨？看信息 ...
培养还是压榨？很简单，看“信息”
一个人，只要不是家里蹲、自由职业者或者自己当老板，就得上班，既然上班就会有领导，就得面对领导的常用话术“我这是为你好，是培养你”。很多人天真地信了，感激涕零、埋头苦干，下场往往是被压榨成药渣后一脚踢开，直到那时才如梦方醒“卧槽原来我被玩了”。
要想避免这种“被人卖了还帮人数钱”的悲惨结局，就不能听凭领导忽悠，要审慎地判断领导是在培养你还是在压榨你。对于这个问题，知乎上有很多答案，各有道理但又都差点意思，经验性强，理论性弱，没说到点上。
真传一句话，假传万卷书。其实判断领导是培养还是压榨很简单，就一点：看领导给不给信息。
一
上班的人都有个“单位”，无论这个单位是何种性质，是企业也好政府也罢，总归都是一个有着明确目的的组织，在结构上都是科层性的。科层性组织的运作方式是两条线：信息自下而上逐级上传，任务自上而下逐级下达。
下级对上级是“请示”、“汇报”，把自己知道的信息交给上级，等待上级的指令；上级对下级是“指挥”、“督促”，收集到足够的信息后做出决策，分派任务并责成下级落实。
把单位比作人，越是上级越类似于大脑，负责收集信息、加工信息、形成决策，不需要做事；越是下级越类似于手脚，负责具体干活，不需要思考。
在组织结构中处于下层的人，势必承担着繁重的任务，只能占有贫瘠的一点点信息；处于上层的人，承担着相对较少的任务，却能占有大量信息。以政府为例，越是上级政府越轻松，越到基层越累，上级负责发布任务，动嘴就行了，下级得具体落实，跑断腿；写材料“一级有一级的水平”，所有下级机关都把信息汇总到上级机关，上级机关占有了这么多信息水平当然比下级高了。这都是科层性组织的运作方式所决定的。
人人都想去上层，不想一辈子待在下层，然而下层永远不可能通过“干好自己的本职工作”晋升到上层。组织赋予上级的职责是处理信息，一个人能否晋升到上层，关键不在于落实执行的能力，而在而在于处理信息的能力。干了再多的本职工作也只不过落实执行，并没有展现出任何处理信息的能力，最多只能证明能够胜任当前的职位，不会被开除或调离罢了。想通过埋头苦干来晋升，这是缘木求鱼了，和矿工挖了再多的煤也当不上煤老板是一个道理。
那么如何提升处理信息的能力呢？一个人固然可以自学，但是在组织内部仅凭自己是没办法的，科层性组织的运作方式决定了一个下级只能掌握自己职责范围内的一点点信息，同级没有义务向他汇报，上级的信息更不是他能知悉的。连信息都不掌握，又怎么可能提升处理信息的能力呢？
这就是个死结了：想晋升，必须得有处理信息的能力；想提升处理信息的能力，必须得占有信息；想占有信息，必须得晋升到上层。
想解开这个死结，必须有领导的培养。
二
当领导想把某个下级提拔到上层时，不会给他下达繁重的任务，而是会通过“喂”给他信息的方式来培养他，不断给他提供超越其职责范围的信息，锻炼他处理信息的能力。举个例子：处长想提拔一个科员当科长，处长不会让他干三倍于普通科员的工作，而是会把传达到科长一级的文件批给他看，召开科长以上会议时让他列席旁听，向局长汇报工作时带他一起去……一般科员还在吭哧吭哧埋头苦干的时候，他已经占有了远超职责范围的信息，处理信息的能力不断提升，把同侪甩得越来越远，待时机成熟就可提拔为科长了。
领导培养下属的方法有很多，除了上面提到的三种外，领下属出去应酬，把下属介绍给圈子里其他人认识，言传身教下属做人做事，安排下属在不同岗位间轮换，把上层内部情况向下属透露等等这都是提供信息，都是培养。
神枪手都是子弹喂出来的，上级就是信息喂出来的。
有了以上认识，我们再看开头提出的问题，其实判断领导是压榨还是培养很简单，就看给不给信息，下达任务就是压榨，提供信息才是培养。具体而言：
让你洗一万个土豆是压榨，教你洗土豆的技巧是培养；
让你写材料是压榨，给你改材料是培养；
领你出去应酬是培养，不带你应酬还把发票给你让你报了是压榨……
以此类推。
三
一般而言，领导对下属要么是纯粹的压榨，要么是培养与压榨并行，培养是为了更好地压榨，很少有纯粹的培养。经常是教完洗土豆的技巧就让洗一万个土豆，改材料是为了写更多的材料，带你应酬完第二天让你报销……
据我所见，只有领导的“亲儿子”才能享受纯粹培养这种特殊待遇——这不是开玩笑，有个red二代撰文时不小心说漏了嘴“那时父亲总偷偷把中央文件夹在报纸里带回家给我们看，给我们讲‘爸爸这是在政治上培养你们’。”一般人就不要想领导纯粹培养你了，能边压榨边培养就很好了。
我们要警惕的是某些领导以培养为名行纯粹压榨之实，嘴上亲如一家，实际上把下属当工具人往死里用。遇到这样的领导要么虚与委蛇，要么敬而远之，万万不可被三言两语忽悠瘸了，领导叫声“兄弟”就真把自己当领导兄弟了，死心塌地给人家卖命，这就太傻了。
当然了，这样的领导也就是没啥器量，谈不上大奸大恶，和某些动不动把员工送进监狱的狗逼相比，都是白莲花了。
一个人，只要不是家里蹲、自由职业者或者自己当老板，就得上班，既然上班就会有领导，就得面对领导的常用话术“我这是为你好，是培养你”。很多人天真地信了，感激涕零、埋头苦干，下场往往是被压榨成药渣后一脚踢开，直到那时才如梦方醒“卧槽原来我被玩了”。
要想避免这种“被人卖了还帮人数钱”的悲惨结局，就不能听凭领导忽悠，要审慎地判断领导是在培养你还是在压榨你。对于这个问题，知乎上有很多答案，各有道理但又都差点意思，经验性强，理论性弱，没说到点上。
真传一句话，假传万卷书。其实判断领导是培养还是压榨很简单，就一点：看领导给不给信息。
一
上班的人都有个“单位”，无论这个单位是何种性质，是企业也好政府也罢，总归都是一个有着明确目的的组织，在结构上都是科层性的。科层性组织的运作方式是两条线：信息自下而上逐级上传，任务自上而下逐级下达。
下级对上级是“请示”、“汇报”，把自己知道的信息交给上级，等待上级的指令；上级对下级是“指挥”、“督促”，收集到足够的信息后做出决策，分派任务并责成下级落实。
把单位比作人，越是上级越类似于大脑，负责收集信息、加工信息、形成决策，不需要做事；越是下级越类似于手脚，负责具体干活，不需要思考。
在组织结构中处于下层的人，势必承担着繁重的任务，只能占有贫瘠的一点点信息；处于上层的人，承担着相对较少的任务，却能占有大量信息。以政府为例，越是上级政府越轻松，越到基层越累，上级负责发布任务，动嘴就行了，下级得具体落实，跑断腿；写材料“一级有一级的水平”，所有下级机关都把信息汇总到上级机关，上级机关占有了这么多信息水平当然比下级高了。这都是科层性组织的运作方式所决定的。
人人都想去上层，不想一辈子待在下层，然而下层永远不可能通过“干好自己的本职工作”晋升到上层。组织赋予上级的职责是处理信息，一个人能否晋升到上层，关键不在于落实执行的能力，而在而在于处理信息的能力。干了再多的本职工作也只不过落实执行，并没有展现出任何处理信息的能力，最多只能证明能够胜任当前的职位，不会被开除或调离罢了。想通过埋头苦干来晋升，这是缘木求鱼了，和矿工挖了再多的煤也当不上煤老板是一个道理。
那么如何提升处理信息的能力呢？一个人固然可以自学，但是在组织内部仅凭自己是没办法的，科层性组织的运作方式决定了一个下级只能掌握自己职责范围内的一点点信息，同级没有义务向他汇报，上级的信息更不是他能知悉的。连信息都不掌握，又怎么可能提升处理信息的能力呢？
这就是个死结了：想晋升，必须得有处理信息的能力；想提升处理信息的能力，必须得占有信息；想占有信息，必须得晋升到上层。
想解开这个死结，必须有领导的培养。
二
当领导想把某个下级提拔到上层时，不会给他下达繁重的任务，而是会通过“喂”给他信息的方式来培养他，不断给他提供超越其职责范围的信息，锻炼他处理信息的能力。举个例子：处长想提拔一个科员当科长，处长不会让他干三倍于普通科员的工作，而是会把传达到科长一级的文件批给他看，召开科长以上会议时让他列席旁听，向局长汇报工作时带他一起去……一般科员还在吭哧吭哧埋头苦干的时候，他已经占有了远超职责范围的信息，处理信息的能力不断提升，把同侪甩得越来越远，待时机成熟就可提拔为科长了。
领导培养下属的方法有很多，除了上面提到的三种外，领下属出去应酬，把下属介绍给圈子里其他人认识，言传身教下属做人做事，安排下属在不同岗位间轮换，把上层内部情况向下属透露等等这都是提供信息，都是培养。
神枪手都是子弹喂出来的，上级就是信息喂出来的。
有了以上认识，我们再看开头提出的问题，其实判断领导是压榨还是培养很简单，就看给不给信息，下达任务就是压榨，提供信息才是培养。具体而言：
让你洗一万个土豆是压榨，教你洗土豆的技巧是培养；
让你写材料是压榨，给你改材料是培养；
领你出去应酬是培养，不带你应酬还把发票给你让你报了是压榨……
以此类推。
三
一般而言，领导对下属要么是纯粹的压榨，要么是培养与压榨并行，培养是为了更好地压榨，很少有纯粹的培养。经常是教完洗土豆的技巧就让洗一万个土豆，改材料是为了写更多的材料，带你应酬完第二天让你报销……
据我所见，只有领导的“亲儿子”才能享受纯粹培养这种特殊待遇——这不是开玩笑，有个red二代撰文时不小心说漏了嘴“那时父亲总偷偷把中央文件夹在报纸里带回家给我们看，给我们讲‘爸爸这是在政治上培养你们’。”一般人就不要想领导纯粹培养你了，能边压榨边培养就很好了。
我们要警惕的是某些领导以培养为名行纯粹压榨之实，嘴上亲如一家，实际上把下属当工具人往死里用。遇到这样的领导要么虚与委蛇，要么敬而远之，万万不可被三言两语忽悠瘸了，领导叫声“兄弟”就真把自己当领导兄弟了，死心塌地给人家卖命，这就太傻了。
当然了，这样的领导也就是没啥器量，谈不上大奸大恶，和某些动不动把员工送进监狱的狗逼相比，都是白莲花了。